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segunda-feira, 30 de julho de 2012

Introdução ao Service Design

O objetivo deste artigo é realizar uma introdução sobre "Desenho de Serviço", da ITIL v3 (2007). Não trataremos sobre nenhum dos processos ainda.

This article's objective is to realize an introduction about "Service Design", of ITIL v3 (2007). We won't treat about any process yet.


Não poderíamos tratar sobre cada aspecto do Desenho de Serviço em um único artigo. Então, iremos abordar os principais conceitos, procurando seguir uma sequência lógica, apesar de os processos da ITIL não serem lineares, não havendo uma mais correta, justamente para que seja mais amplamente adaptável.
Dentre os elementos que representam os objetivos deste estágio do ciclo de vida, temos:
  • Aspects of Service Design
  • Service Catalogue Management
  • Service Requirements
  • Service Design Models
  • Capacity Management
  • Availability Management
  • Service Level Management.
Não veremos todos neste artigo.
O objetivo principal do "Desenho de Serviço" é projetar serviços novos ou alterados, mantendo sempre uma abordagem holística, considerando todos os aspectos do serviços, como tecnologia, gerenciamento de serviços, estratégia, métricas e medições.
Os requisitos para estes serviços são extraídos do portfólio de serviços e cliente, quando são analisados, documentados e acordados, então uma solução é projetada. Após isto, a solução é revisada, buscando validar as conformidades com as políticas, restrições, etc.

Business Value
Procuraremos entender como cada disciplina gera valor para o negócio.
No caso do Desenho de Serviço, geramos valor quando:
  • Reduzimos o Total Cost of Ownership (Custo total de propriedade), por projetarmos os processos, serviços e tecnologias, de acordo com a estratégia.
  • Melhoramos a qualidade e a consistência dos serviços a partir do momento em que consideramos as estratégias e restrições do negócio.
  • Facilitamos as mudanças nos serviços quando provemos controle do que já está implementado e através dos pacotes de desenhos de serviços.
  • Alinhamos os serviços ao negócio, projetando-os a partir dos requisitos de nível de serviço.
  • Melhoramos a confiabilidade e efetividade dos serviços quando implantamos gerenciamento da capacidade e continuidade do negócio.
  • Provendo métricas e métodos de medições para os serviços, ajudando a Continual Service Improvement com informações mais ricas para tomada de decisões.
  • Provemos uma série de controles para uma Governança de TI efetiva.
Five Aspects of Service Design
Existem cinco aspectos do desenho de serviço que devem ser considerados:
  1. O desenho do serviço em si, incluindo os requisitos funcionais, recursos e habilidades (ativos de serviço) necessários e acordados.
  2. O desenho de um sistema de gerenciamento de serviços e ferramentas, principalmente o portfólio de serviços, para gerenciamento e acompanhamento do serviço em todo o seu ciclo de vida.
  3. O desenho e gerenciamento da arquitetura e tecnologia necessária para entrega dos serviços.
  4. O desenho de um processo para desenho, transição, operação e melhoria contínua dos serviços, tecnologias e os próprios processos.
  5. O desenho de métricas e métodos de medição para os serviços e seus componentes e processos.
Para cada aspecto, uma abordagem orientada a resultados pode ser adotada. Pra isso, temos que definir que resultado é esperado de cada processo. Assim, entregamos maior qualidade, consistência e melhoria contínua. 
Todo provedor de serviços, seja interno ou externo, já pratica algumas das orientações do Service Design, mesmo quando na forma mais básica.

Identifying Service Requirements
O objetivo desta etapa é garantir conformidade com as necessidades do cliente, considerando escalabilidade, qualidade, objetivos do serviço e obrigações das partes.
Particularmente, dou uma atenção especial para escalabilidade, considerando que o mercado tem se tornado cada vez mais dinâmico, e a demanda pode mudar a qualquer momento.
Para isso, buscamos entender necessidades tais como:
  • Funcionalidades necessárias;
  • Unidades de negócio abrangidas pelo serviço;
  • Tecnologias e componentes utilizados na entrega do serviço;
  • Requisitos e acordos de nível de serviço;
  • Serviços externos necessários e os Underpinning Contracts (UC) - Contratos de Apoio relacionados, os quais terão acordos específicos.
  • Requisitos de segurança;
  • Métricas e medições para o serviço.
Um problema comum identificado entre as empresas, é o fato de manterem o foco simplesmente no requisito funcional do serviço. Uma análise holística é recomendada e algumas atividades são propostas para essa análise:
  • Coleta, análise e revisão dos requisitos, assegurando clareza e conformidade, acordando e documentando os mesmos.
  • Desenho das tecnologias apropriadas, métodos de medição e métricas.
  • Reanálise e revisão de toda a documentação, incluindo projetos, planos, arquiteturas e políticas.
  • Relação com outras soluções.
  • Produção e manutenção da documentação do projeto, incluindo políticas, planos e arquiteturas.
  • Avaliação de riscos e controle dos processos do projeto e entrega.
  • Garantir alinhamento com políticas e estratégias.
Service Design Models
Antes de adotar um modelo de projeto, uma revisão abrangendo todos os aspectos, independentemente do serviço, deve ser feita. Esta revisão pode considerar itens como:
  • Recursos e habilidades disponíveis;
  • Infra estrutura, tecnologias, aplicações e dados;
  • Recursos e habilidades dos fornecedores;
  • Requisitos, metas, demandas e estratégias do negócio;
  • Grau de maturidade da governança de TI, etc.
Delivery Model Options
O último tópico sobre o qual vamos falar aqui sãos as opções de modelos de entrega de serviços. Já comentamos sobre alguns na Service Strategy, mas vamos analisa-los da perspectiva do desenho de serviço.
Ao observarmos as habilidades presentes e almejadas, podemos encontrar o que chamamos de gap, ou lacuna, entre os dois estados. Entretanto, não necessariamente a organização precisa construir a ponte para tratar esta lacuna. Existem tipos de estratégias alternativas como veremos à seguir:

  • Insourcing: Toda a entrega de serviços é de responsabilidade do provedor interno.
  • Outsouricng: Utiliza os recursos de uma organização externa para prover o serviço acordado internamente.
  • Co-sourcing: Uma mescla entre outsourcing e insourcing.
  • Partnership or Multi-sourcing: Um conjunto de organizações externas que trabalham em conjunto para entregar determinado serviço.
  • Business process outsourcing (BPO): Uma organização assume a gerência dos processos de outra a um menor custo.
  • Application service provision(ASP): Organizações externas que irão prover serviços de softwares conhecidos como "on-demand". Complexidade e custos podem ser reduzidos.
  • Knowledge process outsourcing(KPO): Uma nova forma de outsourcing, é como um passo à frente do BPO. Provê especialidades de negócio, não apenas de processos, e requer habilidades analíticas e especializadas do provedor externo.
Conclusão
Vimos um pouco sobre os conceitos bases do Service Design, e de como um serviço de qualidade pode ser projetado, gerando valor para o negócio.
No próximo artigo começaremos a falar sobre os processos envolvidos.



Referências:
The Official Introducion to the ITIL Service Lifecyle.


quinta-feira, 26 de julho de 2012

Introdução à Service Strategy - Processos

O objetivo deste artigo é realizar uma introdução sobre os processos da disciplina "Estratégia de Serviço" (ITIL v3 - 2007). Neste momento, não iremos entrar em detalhes sobre alguns conceitos técnicos.


This article's objective is to realize an introduction about the processes from "Service Strategy" book (ITIL v3 - 2007). In this moment, we won't go into detail about some technical concepts .


Service Portfolios
O Portfólio de Serviços representa os serviços oferecidos pelo provedor, desde os que ainda estão em concepção ou desenvolvimento, passando pelos que estão em operação e chegando aos que já estão obsoletos.
Através desse processo, é possível visualizar melhor os investimentos, recursos alocados, detalhes dos serviços oferecidos e planejamento de novos investimentos.
Nesse processo podem ser incluídas as seguintes tarefas:
  • Define - Inventário dos serviços, casos de negócio e validação das informações.
  • Analyse - Alinhar, analisar e priorizar as ofertas e as demandas.
  • Approve - Autorizar serviços e recursos.
  • Charter - Comunicar decisões e alocar os recursos liberados.
O objetivo é criar um "mix" de serviços que atenda ao nicho de mercado definido de forma mais eficiente e eficaz, como visto na Introdução à Service Strategy.


Service Catalogue
O portfólio de serviços pode ser dividido em três partes: funil de serviços, catálogo de serviços e serviços obsoletos. No funil de serviços temos as informações mais técnicas e estratégicas, como citado acima, enquanto o catálogo de serviços é a parte a qual o cliente tem acesso, onde estarão definidas as políticas, preços, informações de suporte, etc (ainda existem tipos de catálogos de serviços, mas não entraremos nesse assunto neste artigo).
Fazendo uma analogia, o catálogo de serviços é como um cardápio de restaurante, ou seja, onde as informações pertinentes aos clientes sobre os produtos oferecidos serão expostas.


Service Outsourcing - Practical Decision Making
É importante que se faça uma análise sobre a possibilidade da terceirização de alguns serviços, o famoso outsourcing. Talvez, os custos com o gerenciamento de alguns desses estejam muito altos. Entretanto, apesar de não ser a especialidade do provedor, é um serviço essencial, o que nos faz buscar soluções alternativas mais estratégicas.
À seguir, alguns tipos de outsourcing que podem se adequar a estas necessidades:
  • Internal
    Como o próprio nome já diz, é um provedor de serviços interno. O controle é maior, assim como as limitações, principalmente em termos de escala.
  • Shared Services
    É um provedor de serviços interno, porém, faz o próprio controle de perdas e ganhos. Se não houvesse recuperação de custos, seria, basicamente, um provedor interno.
    É melhor que o interno em questão de padronização e custos, mantendo um controle similar, entretanto, também é limitado em questão de escala.
  • Full Service Outrsourcing
    Um único contrato com um único prestador de serviços. Fornece uma escala melhor, porém, um risco maior, por ser de difícil substituição.
  • Prime
    Um contrato com um prestador de serviços que gerencia os serviços, porém, utilizando outros múltiplos provedores. O risco é menor se comparado ao prestador único, porém, uma complexidade é acrescida nesse caso.
  • Consortium
    Vários provedores selecionados se unem para apresentar uma única interface de gerenciamento. Atende à necessidades que não podem ser cumpridas por um único fornecedor, com melhor utilização da capacidade. O risco, nesse caso, se dá pelo fato de competidores serem forçados a que colaborar.
  • Selective Outsourcing
    O provedor de serviços deve gerenciar por conta própria todos os provedores terceirizados. Nesse caso, a estrutura de gerenciamento é muito mais complexa. E ainda há um tipo especial, o 'co-sourcing', com o qual o provedor combina estrutura interna ou compartilhada, com provedores externos. O próprio provedor é o integrador.
Apesar de o outsourcing apresentar diversas vantagens, não se deve esquecer que a responsabilidade pela entrega de valor para o cliente ainda é do próprio provedor. Então, um bom planejamento de como será feito o gerenciamento desse outsourcing é de extrema importância. Outro ponto que merece destaque na hora de garantir a entrega, é a necessidade de um linguagem comum entre provedor e terceiros.
A conformidade com a ISO/IEC 20000 por parte destes terceiros não garante perfeita comunicação, mas provê uma base sobre a qual essa integração e fluência pode ser construída, o que reduz os riscos. Sendo assim, vale a pena observar essa conformidade.


Sourcing Governance
É muito comum profissionais e empresas cometerem o erro de equivaler Governança e Gestão. É importante entender que a governança trata de um nível muito mais estratégico de tomada de decisões e direcionamentos, enquanto a gestão lida mais com tomada de decisões operacional e execução.
Para uma governança mais efetiva, é fundamental que a organização não se coloque em uma posição em que ela tome as decisões do provedor. Isso acarreta níveis de serviços pobres em geração de valor.


Alguns aspectos podem ser definidos para ação efetiva da governança:
  • A governance body
    Formando um corpo de governança com uma compreensão clara da estratégia do provedor de serviços, as decisões podem ser tomadas sem escalação para níveis mais altos da organização. Isso pode ser feito através da representação de cada provedor.
  • Governance domains
    Podem ser definidos domínios de governanças focados em serviços específicos como entrega de serviços, gerenciamento de contrato, demanda, comunicação, etc.
    Apenas lembre-se de que a governança cuida de decisões estratégicas, não de execução.
  • Creation of decision-rights matrix
    Todas essas recomendações podem ser unidas aqui, com a criação da matriz RACI, sobre a qual falaremos em outro momento.
ROI - Return On Investiment
O retorno sobre investimento é muito utilizado como ROIC (Return on invested capital), e seu uso e significado muitas vezes não são precisos.
Na ITIL, o ROI é medido considerando os ativos investidos e o retorno obtido, seja ele financeiro, qualidade dos serviços, satisfação do cliente, etc. É uma forma de medir a habilidade de utilizar os ativos para gerar valor adicional, valor esse que muitas das vezes é de difícil identificação.



Financial Management
As organizações vêm dependendo cada vez mais dos serviços de TI, até mesmo para gerar valor financeiro direto, como é o caso das lojas virtuais. Para que haja a provisão de recursos necessários para a concepção e manutenção desses serviços, é necessário que se faça um planejamento financeiro.


Mas, como saber quanto e como investir?
Um dos pontos positivos do gerenciamento financeiro, é a habilidade de medir os serviços, sabendo quantitativamente o valor que será, ou está sendo, gerado por ele.
Outros benefícios adquiridos pela implantação desta disciplina são, a provisão de recursos para demandas futuras previstas, agilização de mudanças e gerenciamento do portfólio de serviços. Tudo contribuindo para a tomada de decisões mais inteligentes.


O planejamento pode ser categorizado em três areas principais:
  • O impacto financeiro da TI muitas vezes é subestimado, o que gera complicações futuras. É importante que a TI deixe de ser uma despesa para se tornar parte do planejamento de investimentos da organização. Mudanças nos ativos de TI impactam toda a organização, inclusive em aspectos fiscais. Então, todas as mudanças na TI devem ser informadas aos stakeholders
  • Demanda representa necessidade e uso dos serviços de TI.
  • O gerenciamento financeiro deve aplicar os recursos adequados ao valor do serviço, considerando as bases de custo e valor agregado.
Service Valuation
A valoração do serviços busca o investimento financeiro necessário para os mesmos, baseando-se no valor agregado por eles. O gerenciamento financeiro calcula e atribui valor monetário para o serviço ou componente de serviços de forma que possa ser disseminado por toda empresa, uma vez identificados, pelo cliente e provedor, os serviços desejados.
Este gerenciamento financeiro orientado ao serviço detalha e aumenta o entendimento sobre provisão e consumo dos serviços, influenciando diretamente no processo de planejamento financeiro do negócio e assumindo um papel transacional entre o gerenciamento financeiro do negócio e da TI.
Funções e características da contabilidade são abordadas a seguir:
  • Service Recording: O investimento deve ser feito nos serviços adequados. Dependendo de como o serviço é definido e/ou de sua granularidade, podem surgir sub-serviços.
  • Cost Types: Uma tipificação dos custos em alto nível como: Hardware, software, administração, etc., facilita análise das demandas e uso dos serviços em termos financeiros.
  • Cost Classifications: Ainda há uma classificação dos custos, visando entender o propósito do mesmo.
    • Capital / Operational - metodologias contábeis diferentes voltadas para requerimentos de agencias de negócio e regulamentação.
    • Direct / Indirect - Essa designação determina onde os custos serão atribuídos direta ou indiretamente.
      • Direto: atribuído a um único serviço que consome todo o recurso.
      • Indireto ou Compartilhado: O recurso é alocado para vários serviços, cada um consumindo uma porção.
    • Fixed / Variable: Se baseia em compromissos contratuais de tempo e custo. A estratégia em torno dessa classificação é a otimização do custo fixo e minimização do variável.
    • Cost Units: é a identificação da unidade de consumo contabilizada para cada serviço ou ativo de serviço.
Variable Cost Dynamics (VCD)
A dinâmica de custos variáveis analisa as diversas variáveis que podem influenciar o custo de um serviço, como por exemplo: quantidade e tipos de usuários, custo adicional por maior espaço de armazenamento, etc. Então, tudo que pode variar, impactando o custo, é analisado aqui.


Increasing Service Potentials
Os ativos de serviços são um conjunto de habilidades e recursos. Para potencializar os serviços, é necessário que sejam realizados projetos que trabalhem esses ativos, desenvolvendo e melhorando-os. Implantar o processo de gerenciamento de incidentes, por exemplo, melhora a habilidade de responder rapidamente aos incidentes e otimiza a utilização dos recursos devido à organização.


Organizational Development
Muitas das vezes, gerência sênior comete o erro de achar que o fato de comunicar uma mudança organizacional bastará para que ela seja de fato institucionalizada. Uma estrutura organizacional deve ser fortemente baseada na estratégia do negócio. Então certas estruturas se adequam bem, enquanto outras, não. Por isso é importante buscar diversas opções que gerem adequação e compensação, como coordenação e controle.
É comum pensar na hierarquia organizacional em termos de funções. Essas funções, quando atingem determinadas proporções, são vistas como departamentos, e podem ser orientadas pelas seguintes areas:
  • Function - reduz duplicidades e se especializa na realização de determinado processo.
  • Product - voltado para estratégia de produtos atuais e futuros.
  • Market space or customers - focado na visão de mercado, gerando um diferencial ao buscar compreender as necessidades do cliente.
  • Geography - provendo serviços em um espaço geográfico menor, minimizamos os custos e aumentamos o conhecimento das preferências locais.
Conclusão
Há muito mais a ser tratado sobre os benefícios da estratégia de serviço. Aqui tivemos apenas uma noção das possibilidades e de como a estratégia de serviços está no núcleo do bom gerenciamento de serviços de TI.
Então, posteriormente iremos falar detalhadamente sobre cada processo.










Referências:
The Official Introducion to the ITIL Service Lifecyle.









terça-feira, 24 de julho de 2012

Introdução à Service Strategy

O objetivo deste artigo é realizar uma introdução sobre a Estratégia de Serviço. O aprofundamento será feito em outro momento.


The article objective is to realize an introduction about Service Strategy. The deepening of the content will be made another time.


Como pudemos ver na introdução à ITIL, gerar valor para o negócio é o objetivo principal do ITSM. Com isso, a Estratégia de Serviço aborda formas de alcançar esse objetivo.


Cada organização tem uma necessidade diferente, e a ITIL busca preparar o ITSM para suportar todos os tipos de estratégias, através de uma plena integração entre a TI e o Negócio.
Então, como definir a melhor estratégia? Quais serviços oferecer e por quê? Como poderemos gerar valor para o negócio através dos serviços oferecidos?


Aqui vamos ver um pouco sobre:
  • Value Creation (Criação de valor)
  • Service Assets (Ativos de Serviço)
  • Defining the Service Market (Definindo o mercado do serviço)
  • Developing Service Offerings (Desenvolvendo ofertas de serviço)
  • Financial Management (Gerenciamento Financeiro)
  • Service Portfolio (Portfólio de Serviço)
  • Demand Management (Gerenciamento de Demanda)
  • Service Assessments (Avaliação de Serviços)
  • Return on Investiment (Retorno Sobre Investimento - ROI)
Avaliação da Estratégia
Uma das dificuldades enfrentadas pelos profissionais que assumem um provedor de serviços de TI, é a compreensão do que o provedor já oferece e, dentre esses, quais possuem diferencial competitivo. Para melhor entendimento, a ITIL sugere que sejam feitas algumas perguntas:
  • Quais serviços ou variedades de serviços são mais diferenciados ?¹
    São serviços fáceis de serem substituídos pelo cliente?¹
  • Quais serviços são mais rentáveis ?¹
    Essa rentabilidade não precisa ser necessariamente em valor monetário. Para uma organização sem fins lucrativos, por exemplo, pode ser a qualidade no antedimentos à vítimas.
  • Quais dos nossos clientes ou 'stakeholders' estão mais satisfeitos ?¹O valor enxergado pelo cliente, como citado, pode ser monetário, social, etc.
  • Quais das atividades em nossa cadeia ou rede de valor são mais diferenciados e efetivos ?¹
Isso o ajudará na tomada de decisões estratégicas no futuro.

Visão e Capacidade Estratégica
Um provedor de serviço pode estar presente em diferentes tipos de mercado. Para definir os mais estratégicos podemos realizar uma análise SWOT, considerando itens como:
  • Pontos Fortes e Fracos
  • Competências Distintas
  • Estratégia de Negócio
  • Fatores Críticos de Sucesso
  • Ameaças e Oportunidades 
Para que um provedor de serviços de TI tenha uma longa "vida útil", esse deve oferecer serviços de difícil substituição por soluções alternativas concorrentes, suportar sempre as necessidades do cliente e explorar oportunidades a todo o tempo, gerando valor para o negócio.

É essa visão que a "Estratégia de Serviço" procura despertar no gerente de serviços. A TI deve se tornar um ativo estratégico para a empresa, e não apenas operacional. Entretanto, a ITIL não desenvolve uma estratégia específica, então algumas perguntas são propostas para que sejam feitas em forma de auto-avaliação:
  • Quais serviços devemos oferecer e para quem?¹
  • Como nos diferenciamos dos concorrentes?¹
  • Como criaremos valor real para os clientes?¹
  • Como devemos definir a qualidade dos serviços?¹
  • Como alocaremos recursos no portfólio de serviços de forma eficiente?¹
  • Como resolvemos conflitos por recursos compartilhados?¹
Para o desenvolvimento de uma boa estratégia, é essencial ter conhecimento em tecnologia tanto quanto em administração, negócios, maketing, desenvolvimento organizacional, finanças, etc., pois, para haver a integração esperada entre TI e negócio, é preciso entender as necessidades atuais e futuras do cliente.

Service Provider Types
A ITIL apresenta 3 tipos de provedores de serviços para melhor adequação da capacidade às necessidades:

- Internal Service Provider
Um provedor de serviços interno, específico e exclusivo da organização da qual faz parte. O ponto positivo desse tipo de provedor é que poderá focar apenas em um negócio.

- Shared Service Provider
Entrega de serviço para várias unidades de negócio, as quais trabalham com a mesma estratégia.

- External Service Provider
Como o próprio nome já diz, é um provedor de serviços externo. Nesse caso, a organização é apenas um cliente, e o provedor pode ter vários clientes.
O ponto de contratar esse tipo de serviço é que a experiência que ele conquista com todos os clientes, é aplicada também à todas elas.

Utility and Warranty
Falamos muito aqui sobre gerar valor para o negócio. Mas, o que é valor do ponto de vista do negócio?
Segundo a ITIL, o serviço que gera valor é aquele que tem utilidade, ou seja, está adequado ao propósito, e garantida, adequado ao uso.
Imagine que você tem um GPS que informa com muita precisão os caminhos traçados, é fácil de usar e tem tudo que o GPS mais moderno precisa ter. Então, ele está totalmente adequado ao propósito. Entretanto, se na hora que você precisar usá-lo, a rede não não estiver disponível por falta de alcance, de nada servirá. Então, não estará adequado ao uso, não lhe gerando valor algum.
Para que seja criado esse valor, devemos utilizar estrategicamente os recursos e habilidades, ou seja, os Ativos de Serviço, que podem ser habilidades como gerenciamento, organização, processos, conhecimento e pessoas, e recursos, como infraestrutura, informações, aplicações e também pessoas.


Defining The Market Space
Para facilitar o alcance de resultados, também é importante definirmos um foco, um nicho de mercado onde queremos investir. Para isso é importante entender como os nossos serviços podem gerar valor para o cliente. Por exemplo: 


- Temos um sistema de vendas fácil de usar que facilita o trabalho dos vendedores.
- Através dos nossos servidores, os executivos tem acesso mais rápido e seguro às informações.


Conclusão
Então, vimos que o que importa é gerar valor e eliminar restrições para o negócio, e é na estratégia de serviços que vamos entender, definir e explicitar esse valor através do portfólio de serviços, de forma a adquirir mais qualidade, confiança e abrangência. 
Nos próximos artigos veremos mais sobre os processos definidos na Estratégia de Serviço.




Referências:
¹The Official Introduction to ITIL Service Lifecycle.
TIExames





segunda-feira, 23 de julho de 2012

Introdução ao Ciclo de Vida do Serviço

Este artigo tem o objetivo de realizar uma introdução ao Service Lifecycle (Ciclo de Vida do Serviço), abordando os principais conceitos de forma mais objetiva, não muito aprofundada.

This arcticle have the objective to realize an introduction to the Service Lifecycle, addressing the principal concepts in a objective way, not so depth.


Cinco elementos são considerados no ciclo de vida de um serviço, assim como mostrado na figura 1.

Figure 1 The ITIL Service Lifecycle


A figura 1 mostra como os elementos do ciclo de vida se relacionam.
No núcleo de toda a estrutura está a Service Strategy, suportando todos os outros processos. Envolvendo a estratégia, temos o Service Design, Transition e Operation, exercendo influência uns sobre os outros, dando feedbacks e recebendo informações mutuamente.
Envolvendo toda a estrutura, temos o Continual Service Improvement, representando que, em todos os estágios e processos, é possível identificar oportunidades de melhoria.

Toda essa integração, permite que o ITSM responda de forma mais rápida às mudanças do negócio, permitindo que seja mantida a continuidade, disponibilidade e confiabilidade dos serviços e, principalmente, que seja sempre gerado valor para o negócio de forma mensurável.

Functions

Funções são unidades de uma organizações, auto-suficientes em capacidade e recursos necessários para entrega de resultados específicos pelos quais são responsáveis. Especializados em determinados tipos de trabalhos, elas têm seu próprio corpo de conhecimento adquirido por experiências, e proveem estabilidade e estrutura para a organização. 
O fato de serem auto-suficientes não exclui a necessidade de que haja uma comunicação fluente e eficiente entre as funções e a organização, eliminando os denominados "cilos funcionais". Os alinhamentos e feedbacks são críticos para o sucesso do negócio e devem ser frequentes.

Process

Processo é um conjunto de atividades logicamente ordenadas e definidas que possui algumas características básicas como:

  • Resultados específicos
    • De todo processo é esperado um resultado específico, para o qual ele foi desenvolvido.
  • Responde a eventos específicos
    • Os processos são acionados por gatilhos. Por exemplo: Para iniciar o processo de mudança, é necessário que se descubra um ponto de melhoria ou irregularidade. Esse é o gatilho do processo de mudança.
  • Mensuráveis
    • Todo processo deve poder ser medido para que se possa monitorar se os resultados esperados estão sendo atingidos.

Conclusão

Para que a ITIL seja altamente adaptável, orientações são dadas de forma que o provedor de serviços aprenda com as próprias experiências e melhore seus serviços a cada dia, mesmo lidando com o mercado dinâmico atual. Por isso, o feedback constante é o ponto chave para se alcançar a maturidade adequada nos processos.


Referências:
The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle




Introdução ITIL

Posteriormente iremos falar mais aprofundadamente sobre cada assunto abordado aqui, mas este artigo tem um foco mais objetivo e introdutório na versão 3 da ITIL, lançada em 2007.
Procurarei utilizar os termos em inglês, pois, com exceção da ITIL Foundation, é a linguagem predominante para os estudos posteriores.


Later we'll talk about each subject treated here in more depthbut this article have focus into introduce the ITIL v3, released on 2007.


Já faz algum tempo que a TI vem se tornando cada vez mais estratégica, deixando de ser o provedor de tecnologia para se tornar um forte e presente aliado do negócio. Com isso, o conceito de ITSM (IT Service Manager), ou gerenciamento de serviços de TI, tem se tornado cada vez mais forte, pois já não basta mais prover a tecnologia, deve-se entregar o serviço completo, desonerando a empresa e permitindo-a focar no objetivo final do negócio, com apoio da TI.

Então, como aliar-se ao negócio de tal forma que a TI se torne, de fato, um ativo estratégico?

Framework ITIL

A ITIL é uma estrutura com as boas e melhores prática em gerenciamento de serviços de TI, não prescritiva, adaptável a qualquer contexto de provimento de serviços de TI em um âmbito global. Atualmente, na versão 3 (2007), é formada por um conjunto de 5 livros com processos atestados pelas maiores e mais maduras empresas de diversos seguimentos, e vários materiais complementares, como fóruns exclusivos para troca de experiências, cases, etc. Esses processos ajudam a manter controle, qualidade e melhoria contínua na entrega de serviços de TI, alinhando os objetivos do provedor de serviços aos objetivos do negócio, o que nos leva a um conceito chave do ITSM: Gerar valor para o negócio.

Os cinco livros são:
  • Service Strategy (Estratégia de Serviço)
  • Service Design (Desenho de Serviço)
  • Service Transition (Transição de Serviço)
  • Service Operation (Operação de Serviço)
  • Continual Service Improvement (Melhoria Contínua dos Serviços)
Como dito anteriormente, a ITIL não é prescritiva e é altamente adaptável, permitindo a implantação dos processos que fizerem mais sentido no contexto de cada organização, com uma abordagem mais, ou menos, aprofundada.

Service Strategy

No livro "Estratégia de Serviço", encontramos tópicos mais focados no alinhamento das estratégias do provedor de serviço com as estratégias do negócio, considerando os tipos de provedores de serviço (interno e externo). Com processos como: Financial Management (Gerenciamento Financeiro), Demand Management (Gerenciamento de Demanda), etc; basicamente é a parte que nos encoraja a pensar, não no como, mas no por quê e quais serviços oferecer, identificando, selecionando e priorizando oportunidades de mercado.
Os objetivos estratégicos e políticas de ITSM definidos nessa parte serão consideradas em todo o ciclo de vida do serviço.

Service Design

Em "Desenho de Serviço", nos deparamos com processos mais voltados para o planejamento dos serviços que, na Estratégia de Serviço, foram pensados.
Esse planejamento deve ser feito com a estratégia do negócio em mente. Tudo para alcançarmos o objetivo maior do ITSM: Gerar valor para o negócio. Então, por mais interessante e moderno que determinado serviço possa ser, se não atinge esse objetivo, rapidamente se torna obsoleto.
Entretanto, o Desenho de Serviço não trata apenas de novos serviços, mas também de alterações e melhorias nos serviços existentes. Além disso, é o momento em que deve-se atentar para as normas regulamentadoras.
Dentre os principais tópicos abordados nesse momento estão o Service Catalogue (Catálogo de Serviço), Availability (Disponibilidade), Capacity (capacidade), Continuity(Continuidade) e Service Level Management (Gereneciamento de Nível de Serviço). 


Service Transition

Uma vez planejado e projetado um serviço novo e/ou alterado, é na "Transição de Serviço"  que ele será implantado de fato, ou seja, o que foi definido na estratégia e desenvolvido no desenho, agora irá sofrer a transição para a operação. Então, o objetivo das orientações fornecidas aqui, é garantir que essa transição ocorra de forma segura, considerando controles de riscos de falhas e interrupções.
Essa publicação combina os gerenciamentos de Mudança (Change), Configuração (Configuration), Ativos de Serviços (Service Assets), Liberação e Implantação (Release and Deployment), Programação (Programme) e Riscos (Risk), abordando-as num contexto prático.
Outro processo importante na Transição de Serviço, é o Knowledge Management System (Sistema de Gestão do Conhecimento), pelo qual fazemos a gestão de diversos tipos de informações, de diversas naturezas, que permitem a tomada de decisões mais inteligentes, com base em fatos, não mais em feeling, o que também viabiliza um gerenciamento de serviços muito mais pro-ativo.

Service Operation

A "Operação de Serviço" aborda práticas de gerenciamento de serviços no dia-a-dia, quando os serviços já foram implantados. É nesse momento que serviço desenvolvido vai, de fato, gerar o valor esperado pelo negócio, o que torna essa etapa crítica.
Sendo assim, são fornecidas orientações voltadas para manter a escalabilidade, flexibilidade quanto a mudanças de arquitetura e níveis de serviços, confiabilidade e escopo. Tudo para que o serviço entregue atinja um nível mínimo de eficiência e eficácia.
Falaremos muito mais sobre "Service Operation" em outros artigos.


Continual Service Improvement


A "Melhoria de Serviços Contínua" provê orientações para que o Valor para o Negócio seja mantido, através ferramentas e técnicas de identificação de melhorias que devem ser usadas em todo o ciclo de vida do serviço, desde sua concepção.
Para identificar melhorias a serem feitas e analisar se as melhorias realizadas surtiram o efeito esperado, devem ser definidas métricas e baselines para comparações futuras.
Uma das técnicas encorporadas pela ITIL é o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), focada justamente em melhoria contínua.
Falaremos mais detalhadamente sobre PDCA em artigos futuros.


Conclusão


Fazendo uma analogia a uma estrada, os provedores de serviços de TI são como o asfalto e a iluminação, ou seja, sem eles é possível chegar, porém o caminho é mais demorado e arriscado. Mas, basicamente, o provedor é apenas o meio de chegar ao final da estrada de forma mais rápida e segura.
Por isso, o objetivo do provedor de serviços de TI é gerar valor para o negócio, pois ele é o suporte necessário para que a empresa alcance seu objetivo principal.

Referências:
¹The Official Introdution to the ITIL Service Lifecycle